000			04417naa a22005534a 4500
001			00270
003			AR-RoUCEL
005			20221226143557.0
008			000000t19910000sp ||||fr|||||||||||spa
037			_aU0061 _cGeneral _bC. Lib. Lett _fEj.:1 _gImpreso _nDe baja. Faltante
037			_aU0062 _cGeneral _bC. Lib. Lett _fEj.:2 _gImpreso
040			_aAR-RoUCEL _cAR-RoUCEL _bspa
041			_aspa
080			_a658.310.13
100	1		_aFournies, Ferdinand
245	1	0	_aPor qué los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y qué hacer para corregirlo / _cFerdinand Fournies ; [traducción por] Guadalupe Meza Staines. _hImpreso
260			_aMadrid (AG) : _bMcGraw-Hill, _c1991.
300			_av-xi, 99 p. ; _c23 cm.
365			_aARS _d15.-
490	1		_aMcGraw-Hill de Management /José CarlosJarillo Mossi
500			_aU0061 Dado de baja control 2006.
500			_aIncluye : Preguntas y respuestas, p. 93.
505			_a"Por qué los Empleados No Hacen..." es una obra escrita por F. Fournies mientras trabajaba como consultor, y con la información y las opiniones procedientes de 20.000 directivos de empresa. Con todas ellas, llegó a la conclusión de que hay dieciséis razones específicas para explicar por qué los empleados de las empresas no hacen todo lo que se espera de ellos. Estas razones y los métodos para conseguir erradicarlas constituyen el argumento de este libro. Una obra amena y de lectura rápida, pero de gran clarividencia y utilidad.
520			_aNo saben por qué deberían hacerlo (No parece importarles, porque no saben por qué deberían hacerlo. Ofrézcales una perspectiva amplia y conviértalo en algo personal).
520			_aNo saben qué es lo que se supone deben hacer (Por extraño que parezca, les pagamos para que adivinen muchas cosas. La forma más sencilla de mejorar el rendimiento: hágalo saber).
520			_aPiensan que los métodos de ellos son mejores (Las personas inteligentes en ocasiones piensan cosas erróneas. Lo bueno y lo malo de la innovación. Cómo impedir que inventen el fracaso).
520			_aPiensan que hay algo más importante (Resulta muy costoso trabajar en las cosas indebidas. Cómo asegurarse de que conozcan sus prioridades).
520			_aPara ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo (Las personas se sienten motivadas por las recompensas, pero los gerentes no recurren a ellas lo suficiente. Es necesario comprender cómo funcionan las recompensas. Cómo usar las recompensas más económicas y las mejores para asegurar el rendimiento).
520			_aReciben una recompensa por no hacerlo (Los gerentes lo hacen y no lo saben. Cómo modificar su enfoque).
520			_aAnticipan una consecuencia negativa por hacerlo (El problema del temor. Cómo comprender lo que ellos esperan. Cómo enviar el mensaje adecuado).
520			_aNo hay ninguna consecuencia negativa para ellos por su bajo rendimiento (Por qué los gerentes no toman medidas correctivas. Qué se debe hacer antes de la disciplina progresiva. Cómo ayudar a que mejoren quienes tienen un bajo rendimiento).
520			_aLimitaciones personales de los empleados obstaculizan su rendimiento (La confusión de los gerentes acerca de las limitaciones de las personas. Cómo evitar la clasificación errónea de los empleados. Cómo enfrentarse con las limitaciones permanentes y temporales).
520			_aProblemas personales (La diferencia entre los problemas personales y los problemas del gerente. Cómo evitar que los problemas personales causen problemas de rendimiento).
520			_aUn nuevo enfoque directivo que le dará los mejores resultados.
520			_aUso de la dirección preventiva para asegurar el alto rendimiento. (La administración es una intervención. Cómo usar el mantenimiento del rendimiento para mejorarlo. La importancia de la amabilidad).
590			_a<U0061 Dado de baja control 2006.>
650		4	_aADMINISTRACION DE EMPRESAS
650		4	_aRELACIONES LABORALES
653			_aACTITUD ANTE EL TRABAJO
653			_aMOTIVACION DEL TRABAJO
653			_aINCENTIVOS DE TRABAJOS
653			_aBAJO RENDIMIENTO
653			_aLIMITACIONES PERSONALES _aDE LOS EMPLEADOS
653			_aPROBLEMAS PERSONALES
700	1		_aMeza Staines, Guadalupe _etr.
800	1		_aJarillo Mossi, José Carlos _tMcGraw-Hill de Management
900			_bsdt _bspa
942			_cBKS _2udc
999			_c35472 _d35472