Por qué los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y qué hacer para corregirlo /
Fournies, Ferdinand
Por qué los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y qué hacer para corregirlo / Impreso Ferdinand Fournies ; [traducción por] Guadalupe Meza Staines. - Madrid (AG) : McGraw-Hill, 1991. - v-xi, 99 p. ; 23 cm. - McGraw-Hill de Management /José CarlosJarillo Mossi . - Jarillo Mossi, José Carlos McGraw-Hill de Management .
U0061 Dado de baja control 2006. Incluye : Preguntas y respuestas, p. 93.
"Por qué los Empleados No Hacen..." es una obra escrita por F. Fournies mientras trabajaba como consultor, y con la información y las opiniones procedientes de 20.000 directivos de empresa. Con todas ellas, llegó a la conclusión de que hay dieciséis razones específicas para explicar por qué los empleados de las empresas no hacen todo lo que se espera de ellos. Estas razones y los métodos para conseguir erradicarlas constituyen el argumento de este libro. Una obra amena y de lectura rápida, pero de gran clarividencia y utilidad.
No saben por qué deberían hacerlo (No parece importarles, porque no saben por qué deberían hacerlo. Ofrézcales una perspectiva amplia y conviértalo en algo personal). No saben qué es lo que se supone deben hacer (Por extraño que parezca, les pagamos para que adivinen muchas cosas. La forma más sencilla de mejorar el rendimiento: hágalo saber). Piensan que los métodos de ellos son mejores (Las personas inteligentes en ocasiones piensan cosas erróneas. Lo bueno y lo malo de la innovación. Cómo impedir que inventen el fracaso). Piensan que hay algo más importante (Resulta muy costoso trabajar en las cosas indebidas. Cómo asegurarse de que conozcan sus prioridades). Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo (Las personas se sienten motivadas por las recompensas, pero los gerentes no recurren a ellas lo suficiente. Es necesario comprender cómo funcionan las recompensas. Cómo usar las recompensas más económicas y las mejores para asegurar el rendimiento). Reciben una recompensa por no hacerlo (Los gerentes lo hacen y no lo saben. Cómo modificar su enfoque). Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo (El problema del temor. Cómo comprender lo que ellos esperan. Cómo enviar el mensaje adecuado). No hay ninguna consecuencia negativa para ellos por su bajo rendimiento (Por qué los gerentes no toman medidas correctivas. Qué se debe hacer antes de la disciplina progresiva. Cómo ayudar a que mejoren quienes tienen un bajo rendimiento). Limitaciones personales de los empleados obstaculizan su rendimiento (La confusión de los gerentes acerca de las limitaciones de las personas. Cómo evitar la clasificación errónea de los empleados. Cómo enfrentarse con las limitaciones permanentes y temporales). Problemas personales (La diferencia entre los problemas personales y los problemas del gerente. Cómo evitar que los problemas personales causen problemas de rendimiento). Un nuevo enfoque directivo que le dará los mejores resultados. Uso de la dirección preventiva para asegurar el alto rendimiento. (La administración es una intervención. Cómo usar el mantenimiento del rendimiento para mejorarlo. La importancia de la amabilidad).
U0061 C. Lib. Lett General Ej.:1 Impreso De baja. Faltante U0062 C. Lib. Lett General Ej.:2 Impreso
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RELACIONES LABORALES
ACTITUD ANTE EL TRABAJO MOTIVACION DEL TRABAJO INCENTIVOS DE TRABAJOS BAJO RENDIMIENTO LIMITACIONES PERSONALES DE LOS EMPLEADOS PROBLEMAS PERSONALES
658.310.13
Por qué los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y qué hacer para corregirlo / Impreso Ferdinand Fournies ; [traducción por] Guadalupe Meza Staines. - Madrid (AG) : McGraw-Hill, 1991. - v-xi, 99 p. ; 23 cm. - McGraw-Hill de Management /José CarlosJarillo Mossi . - Jarillo Mossi, José Carlos McGraw-Hill de Management .
U0061 Dado de baja control 2006. Incluye : Preguntas y respuestas, p. 93.
"Por qué los Empleados No Hacen..." es una obra escrita por F. Fournies mientras trabajaba como consultor, y con la información y las opiniones procedientes de 20.000 directivos de empresa. Con todas ellas, llegó a la conclusión de que hay dieciséis razones específicas para explicar por qué los empleados de las empresas no hacen todo lo que se espera de ellos. Estas razones y los métodos para conseguir erradicarlas constituyen el argumento de este libro. Una obra amena y de lectura rápida, pero de gran clarividencia y utilidad.
No saben por qué deberían hacerlo (No parece importarles, porque no saben por qué deberían hacerlo. Ofrézcales una perspectiva amplia y conviértalo en algo personal). No saben qué es lo que se supone deben hacer (Por extraño que parezca, les pagamos para que adivinen muchas cosas. La forma más sencilla de mejorar el rendimiento: hágalo saber). Piensan que los métodos de ellos son mejores (Las personas inteligentes en ocasiones piensan cosas erróneas. Lo bueno y lo malo de la innovación. Cómo impedir que inventen el fracaso). Piensan que hay algo más importante (Resulta muy costoso trabajar en las cosas indebidas. Cómo asegurarse de que conozcan sus prioridades). Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo (Las personas se sienten motivadas por las recompensas, pero los gerentes no recurren a ellas lo suficiente. Es necesario comprender cómo funcionan las recompensas. Cómo usar las recompensas más económicas y las mejores para asegurar el rendimiento). Reciben una recompensa por no hacerlo (Los gerentes lo hacen y no lo saben. Cómo modificar su enfoque). Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo (El problema del temor. Cómo comprender lo que ellos esperan. Cómo enviar el mensaje adecuado). No hay ninguna consecuencia negativa para ellos por su bajo rendimiento (Por qué los gerentes no toman medidas correctivas. Qué se debe hacer antes de la disciplina progresiva. Cómo ayudar a que mejoren quienes tienen un bajo rendimiento). Limitaciones personales de los empleados obstaculizan su rendimiento (La confusión de los gerentes acerca de las limitaciones de las personas. Cómo evitar la clasificación errónea de los empleados. Cómo enfrentarse con las limitaciones permanentes y temporales). Problemas personales (La diferencia entre los problemas personales y los problemas del gerente. Cómo evitar que los problemas personales causen problemas de rendimiento). Un nuevo enfoque directivo que le dará los mejores resultados. Uso de la dirección preventiva para asegurar el alto rendimiento. (La administración es una intervención. Cómo usar el mantenimiento del rendimiento para mejorarlo. La importancia de la amabilidad).
U0061 C. Lib. Lett General Ej.:1 Impreso De baja. Faltante U0062 C. Lib. Lett General Ej.:2 Impreso
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RELACIONES LABORALES
ACTITUD ANTE EL TRABAJO MOTIVACION DEL TRABAJO INCENTIVOS DE TRABAJOS BAJO RENDIMIENTO LIMITACIONES PERSONALES DE LOS EMPLEADOS PROBLEMAS PERSONALES
658.310.13
